人力资源管理师考试案例探讨:组织定位与职能

来源:未知 编辑:admin 发表时间:2015-02-07 浏览 次

人力资源管理师考试案例探讨:组织定位与职能描述

很多公司存在部门职能梳理不清,部门职能梳理重叠的同时还有一部分职能无人承担,各部门、各岗位之间权责不清,相互推诿的现象严重,员工执行力差,整体部门工作效率低下,部门之间的协作配合效率也相对较低。某医药集团人才培训开发中心成立初期也面临这些问题,且相对较为严重,针对部门职能梳理问题,人力资源专家——是如何有效解决的呢?
  【客户行业】医药行业
  【问题类型】组织定位与职能描述
  【客户背景】
  安森(化名)医药集团公司是一家以药品、生物制品、保健品等产品批发、零售连锁、药品生产与研发及有关增值服务为核心业务的大型企业集团,已连续多年位列中国医药商业企业前列。到目前为止,该公司拥有总资产60多亿元,员工5000余人,下属子公司30余家,其直营和加盟的零售连锁药店200余家。该医药集团具备向上下游客户提供需求解决方案及增值服务的能力,并逐渐将技术增值服务延伸到了上下游产业链,形成了独具特色的物流管理、供应链管理、医院管理三大产品线,可以满足客户对技术的高要求。近年来,该医药集团公司发展迅速,业务量逐年增加。
  人才是企业发展的第一动力,随着企业的迅速发展,其对各类优秀人才的需求也日益强烈。为适应企业发展对人才的需求,该集团公司原有的人力资源部转型为内部人才培训开发中心,其主要定位是为企业提供专业的人才开发与培养,其主要业务包括研发管理、人才评价、培训发展三个模块。但是,经过近两年的运行,该中心仍存在一些管理问题,诸如组织定位不清晰、职责不明确等,基于此,该集团公司邀请人力资源专家——进驻企业,帮助企业解决人力资源管理问题,提升企业管理水平。
  【现状问题】
  该公司成立的人才培训开发中心的战略定位是,通过建立科学化、系统化、标准化的人才开发培训体系,为集团公司人才开发提供培训、技术支持、管理咨询等服务,服务于集团公司的整体战略。该中心下设四个部门,分别为研发管理、人才评价、培训发展及人事管理,分别负责相应模块的工作职责。虽然该中心在成立之初就建立了各岗位的岗位说明书及明确的工作流程,但是,各部门之间仍存在职责不清的问题,并由此引发出一些管理问题。(1)组织工作绩效低下,员工工作积极性差。各部门员工加班工作已成常态,员工也都反映工作量难以承受,甚至有的员工全年无休,员工的工作积极性也每况愈下;(2)各部门开展的职责偏离战略定位,员工也不清楚自己该做什么工作,大多忙于事务性工作,与传统的人事部并无区别,真正的职责往往没有开展,比如研发管理部的主要职责是为集团公司的人才培训开发提供方向性指导,整合协调资源促进管理项目实施等,但实际上该部门员工的工作职责多为组织培训活动等执行性工作;(3)各部门/岗位之间推诿扯皮现象严重,难以追究责任。现有岗位说明书的描述较为模糊,各部门/岗位人员的职责也难以区分,很多工作职责没有明确到底该哪个部门/岗位来承担,比如研发管理部的工作职责之一是“为培训项目的开展实施提供支持”,但是,“支持”的具体事项没有明确约定,这就给各部门/岗位之间的推诿扯皮提供了契机,各部门/岗位人员相互推卸工作职责和工作责任,难以保证该中心各项工作职责的顺利履行,甚至很多时候需要领导出面协调。另一方面,工作质量难以保证,履职过程中出现问题也难以追究责任,在这种情况下,也难怪员工的工作责任心不强了。(4)配合协作效率低下。该中心的工作项大多都涉及跨部门协作配合,或是跟外部其他部门协作配合,但是员工经常反映对方以“不是自身职责”的原因不配合工作,或是不情愿配合,也有员工反映不清楚自己应该找哪个部门或是哪个具体人员来协调配合,工作也难以顺利开展。
  【解决方案】
  通过深入的调研分析,顾问专家团队提出梳理各部门工作职责、建立工作界面的解决方案:
  1、 针对各部门、各岗位之间职责不清的问题,梳理各部门、各岗位的工作职责,并明确角色定位。基于该公司对人才培训开发中心的战略定位,明确各部门的战略定位和所承担的工作任务,并基于各部门的战略定位进一步明确部门内各岗位的工作职责,将职责细化到人,形成了各岗位的岗位职责说明书。同时,明确各部门、各岗位的分工,明确责任人,强化责任意识,建立健全责任追究机制,以确保各项工作职责的顺利履行。此外,对具体工作事项的工作流程进行梳理和明确,实现标准化,以进一步提高工作效率。
  2、 针对协作配合效率低下的问题,在梳理各部门/岗位的工作职责的同时,梳理了工作配合界面。针对该中心的工作特点,从三个层次对工作配合界面进行了梳理,分别是部门与部门之间工作配合界面、岗位与岗位之间的工作配合界面、该中心与公司内其他部门之间的工作配合界面。该中心的工作多为职能性工作,很多工作需要跨部门、跨岗位的配合协作,且由于该中心的定位即是为整个集团提供服务,也有一些工作涉及到该中心与公司其他部门之间的配合协作。基于此,顾问团队提出从以上三个层面梳理工作配合界面,对需协作配合的事项、配合双方的角色定位及具体的工作职责、协作配合的直接对接岗位、具体协作配合的工作流程等都进行了梳理,予以明确和规范,这样员工在开展工作时,就能很清楚的知道自己该做什么、该找谁、该怎么做等,可大幅提升协作配合效率,确保工作职责的顺利履行。
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